便利店顾客—视觉中国
近日，便利店连锁品牌便利蜂在北京、天津、上海、南京四个城市拿出2000家门店资源对外开放加盟。对于成立于2017年的便利蜂而言，这属于石破天惊之举。
便利蜂于2017年成立于北京，创始人为去哪网创始人庄辰超。便利蜂从创立伊始，最显著的标签就是高举数字化的大旗，强调系统对从前端门店、员工到后端供应链的全盘“指挥”。为了体现系统的绝对主导力，便利蜂过去这些年曾经有两件事让人印象深刻：第一是员工需要考试数学；第二是让资深的7-ELEVEn的店长与系统进行订货比赛，有点像阿尔法狗和人类顶尖棋手下棋，最后便利蜂也是以系统的压倒性获胜来证明系统的优势。
但是实际上，在便利店从业者看来，数字化并非便利蜂可以“独步江湖”的标签。难道拥有2万多家便利店的中国便利店之王美宜佳的数字化能力不强吗？只不过美宜佳习惯了守口如瓶。外界只能看到美宜佳在低线市场的势如破竹，却无法打开它的武器库看到背后的东西。便利蜂真正让行业人士更加好奇的，其实是它坚持的全直营管理模式。
在便利店行业，从7-ELEVEn开始，大都采取了少数直营门店打样板、做培训，大量开放加盟的做法。这样做的底层逻辑包括以下几点：首先，便利店门店小，因此更需要门店网络覆盖密度，来形成规模效应和品牌聚合能力。第二，便利店是一个天生具有“社区”属性的零售业态。这里说的“社区”，并非狭义的生活社区而是泛指一个小范围人流密集区域的生活状态，一个购物中心所带动的周边商业同样可以理解为“一个社区”。第三，加盟有利于降低资金压力，提高开店速度。
正因此，开放加盟一直是被认为便利店的必走之路，便利蜂在中国本土商业成本最高的城市之一帝都开始走全直营之路时，同行们在观望之余，更多的也是好奇，他们能坚持多久？
目前看来，便利蜂也终于回归便利店行业的“一般规律”了。
便利蜂的选择
便利蜂官方对于开放加盟一事，并未做过多披露。从业界已经掌握的信息看。资金流压力是便利蜂开放加盟最直接的原因。
根据目前披露的方案，加盟者只需投资21万元，就可以加盟便利蜂，但是便利蜂要求加盟者必须全职投入。这意味着，便利蜂此次是“委托型加盟”，暂时不接受全托管型的纯投资加盟方式。同时，这一次加盟意味着门店物业仍旧是便利蜂已有的门店，目前尚未开始业内常见的小业主“带店加盟”。比如有人开着餐馆不想干了，想转便利蜂，目前还是不行的。
从过去一些公开信息可以知道，便利蜂的上一次融资发生在三年前。也就是近三年来便利蜂更多的是靠自有资金在滚动发展。另一方面，便利蜂由于受到三年疫情影响，曾经关闭过数百家门店。因此综合来看，外界普遍认为便利蜂开放加盟的核心考虑是资金问题。
但是这里也会涉及到一个便利店行业与全盘数字化的底层逻辑思考：加盟制与直营制，哪种情况下人的效率和能动型更高？
便利蜂过去一直认为，标准化的管理是连锁行业的精髓，而但凡是依靠人去做的事情，就会出现执行的偏差，因此加盟是靠不住的，或者说在加盟制的情况下，实现管理的高度标准化是难度很大的，因此只有直营模式才能实现管理的标准化。
可是，日本7-ELEVEn创始人、便利店行业真正的开山鼻祖铃木敏文先生在其自传中说过这样一句话：“我在大学学的最好的两门功课，一门是统计学，一门是心理学。”
事实上，当便利蜂越来越多的年轻一线员工开始对系统日复一日枯燥机械的指令感到厌烦时，最终也出现了“与天斗、与地斗，与机器斗其乐无穷”的现象。行业媒体《第三只眼看零售》提到过一个例子，系统要求上货时实际上某个商品已经空了，但是店员也会空走一圈或者拿其他商品代替应付了事。当然从便利蜂的角度，这些都是管理漏洞，最终可以通过系统进化来解决。但是人类有一个终极杀手锏是系统也没办法的。那就是老子不爽，就是不干，有本事扣钱吧。除非便利蜂数字化最终指向无人商店，否则系统会永远面对这些人性的情绪与弱点。
另一方面，由于全盘的数字化，便利蜂的门店被普遍批评缺少温度和人情味。比如为了推广自助结账，便利店引流效果最好的早餐产品，在便利蜂购买需要如下步骤：首先看一下蒸笼里真实的包子们还有多少，再去看一下屏幕上的包子们，思考一下自己到底要的是哪种包子，然后点击屏幕按钮，店员取包子，给你个小纸条，拿着纸条和包子再去自助收银扫码结账。
如果包子的事情还可以忍，那么自助点豆浆则是消费者在便利蜂体验最差的环节之一，第一是顾客操作未必熟练；第二是热豆浆很容易烫到人。在全家便利店，店员不仅要帮忙打好热豆浆盖好盖子，还要提供一个硬纸夹板给顾客防止杯子太热，顾客拿不住。
事实上，对于便利蜂相信系统不相信“人”的问题，抱着不同看法的业内人士早就指出过问题所在。有观点认为，如果就个体而言，没有哪一个单一员工是完全可靠的。但是，加盟制优点有两点。
第一是加盟者（店主）为了盈利挣钱，自身的主观能动性肯定强于雇佣制的员工。便利店本身是个微利生意，只有长期悉心经营，门店才可能越来越好。所有的零售业态都强调现场管理，一个有主人翁意识的管理者对于店员的要求未必不严格，但是又不会过于机械。而且加盟的类别有很多，当下湖南便利店龙头新佳宜正在做的紧密型加盟，就是在管理上对齐直营门店。
第二，所谓管理的标准化，不意味着管理没有弹性，特别是便利店这样一个具有很强社区属性的业态。要求员工动作的标准化在一定程度上是伪命题，因为零售业不是餐饮业，员工不是后厨大师傅。而加盟模式的最大优点，恰恰是加盟店主有时候可以不必汇报总部灵活调整经营细节策略。
也有业内人士认为，不应该对立直营和加盟谁为主的问题。安徽便利店龙头邻几便利店董事长刘忠建认为，便利店可以有多种经营模式的探索。加盟和直营可以是便利店的两个发展阶段，先通过直营来做到一定规模，再推出加盟店，也是一种负责任的表现。这远比没有几家直营店做样板时就推出加盟店更加靠谱。“因为企业已经有了完善的供应链体系、鲜食工厂、信息系统、运营体系。这对加盟者也是一件好事。”
规模与成本
事实上，数字化对于一家零售企业来说，更多的是一种战略方向，但是在当下的市场环境下，一些基本的行业规律仍旧需要符合，而如何扣上这些行业基本规律，方式并不唯一。
对于便利店这样一个小业态来说，它的处境既有机遇又有风险。机遇在于便利店在目前的线下零售业态中，仍旧是增长最好的业态。根据中国连锁经营协会的数据，在2022年，销售总额同比2021年，有64.1%的便利店企业实现了同比增长。有50%的企业实现了可比门店销售同比实现增长。特别是在与线上结合这块，70.3%的企业线上销售额实现同比增长。
但是另一方面，近年来一些新模式的出现，都对便利店的生存构成了极大的冲击，比如零食折扣店、闪电仓、即时电商的发展，甚至乳品专卖店的出现，都在一点一点分食着便利店的优势品类。
在这种情况下，扩大规模、降低成本仍旧是便利店当下突出重围最主要的两个方式。7-ELEVEn之所以被称为产业路由器，很重要的原因就是挟“门店”以令“供应链”。由于有足够多和密集的供应链，7-ELEVEn可以真正实现对供应链上游的集约化定制，靠更多更出色的自有商品来吸引消费者。
在国内市场，也有便利店品牌开始认识到上下游整合一体化的重要性。福建便利店龙头见福投资5亿元兴建国内首个便利店产业园，就是一定程度效仿了7-ELEVEn的模式。
从中国的市场来看，便利店发展更大的空间仍旧是在非一线和准一线之外的新兴市场。美宜佳的出现已经证明了下沉市场的力量。业内有个传说是，当年互联网巨头下决心做社区团购，一个重要原因是在湖南市场看见了装修很土气、其貌不扬的芙蓉兴盛。某大佬一打听，芙蓉兴盛仅仅在湖南都已经做到了数千家门店，于是才痛下决心大手笔投入社区团购。
而对于下沉市场来说，开店的成本低，但是同时门店日商也不会太高。所以更重要的考验就是单店模式如何在低成本、低收入的双低市场成立。这时，加盟制是必然的选择。
而从成本角度考虑，便利蜂对行业的一大贡献是靠数字化降低了门店的用工成本。不过零售业还有一大块成本还是来自商品的损耗和供应链效率，而这些问题的解决之道，还是要回归零售业的基本逻辑，将人的问题（员工的能动性和顾客的诉求）与货和场的问题综合考虑，而不是割裂开来，才能最终让便利店这个小业态再次穿越周期，成为真正的街头商业常青树。
中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛最近撰文《中国便利店：坚定不移地走本土化路线》。他指出，消费者习惯改变之大，互联网渗透程度之强，新业态萌发速度之快，在全球史无前例，现阶段，中国的便利店没有可以借鉴的前车之路，只能摸着石头过河。学习国际优秀同行的基础上，更加需要坚定不移的走本土化路线，自主创新。本土化是中国便利店发展的主旋律。
这其实也是说，无论是过去便利店企业模仿国际巨头的做法，还是像便利蜂这样想用互联网公司成熟的一套数字化解决方案来改造便利店行业，都未必是中国大陆本土便利店品牌终极解法，中国的消费市场足够复杂，因此最终的答案往往是市场生长出来的，而不是设计出来的。（本文首发钛媒体APP，作者|房煜）
